“起源襄阳，领跑世界”回天新材湖北新基地乔迁启用

2月16日上午，“起源襄阳，领跑世界”回天新材湖北新基地乔迁盛典盛大开幕。襄阳市人民政府市长王太晖、襄阳市委常委、市统战部长、高新区书记伍义兵等领导，回天新材创始人章锋、董事长章力、CEO王争业、运营中心执行总裁冷金洲，以及人民网、环球时报、湖北电视台、襄阳电视台等10余家媒体代表及回天200余位核心合作伙伴代表出席本次活动。

伍义兵代表襄阳市委、市政府致辞，他说“回天新材从1977年在襄阳诞生，到2009年襄阳航天路基地落成、2019年襄阳宜城基地落成、再到2023年襄阳关羽路新基地建成投产，一步一个脚印，一年一个台阶，成就了今日的辉煌，托起了明天梦想。今天，襄阳关羽路新基地即将启动，让我们携手同行，沿着党的二十大精神指引，在新征程开启新篇章，续写新辉煌。”

在社会各界人士的祝福中，在各级领导与全场嘉宾的共同见证中，回天新材湖北新基地胜利乔迁，高能开启智造新未来。

湖北回天新材料股份有限公司（股票代码：300041）（下称“回天新材”）是国内首家专业从事胶粘新材料研发、生产的国家高新技术领军企业，母公司（总部）位于湖北襄阳，湖北回天新基地于2022年底建成启用，乔迁新址位于高新区关羽路工业园，总占地面积300亩，规划建成12万平方米总部管理及研发中心，规划投资总额超10亿元，拥有国内最先进“双螺杆连续化”胶粘剂智能工厂，采用DCS中央控制系统将实现胶粘剂所有过程的计量、输送、分散和灌装等过程自动化，通过引入NC、MES等信息化系统，实现生产前端、生产过程、生产后端的智能交互。该基地已具备有机硅胶产能约2万吨/年、环保型聚氨酯胶产能约1.3万吨/年，正在建设锂电池用双组分聚氨酯胶产能约1万吨/年，光伏单组分有机硅密封胶产能约3万吨/年，为光伏新能源、锂电储能、汽车、精工制造等众多客户提供全面应用解决方案。

回天新材立足湖北襄阳，辐射上海、广州、常州、安徽、东南亚以及日本，布局产业基地及研发中心，已形成全面进口替代、攻城略地之势，公司去年基建与设备投资额是过去十年的总和，未来更将迎来爆发式的增长。该公司立足科技创新、智能制造，将为光伏新能源、锂电储能、汽车、精工制造等众多客户提供更加全面的应用解决方案。

深耕胶粘数载   终成行业翘楚

回天新材是中国胶粘新材行业中历史悠久、品类最多的企业。公司自1977年成立，是中国最早的胶粘技术研究所之一，拥有六大门类，2000多种产品，能够为胶粘新材行业提供全面解决方案，是中国胶粘新材行业中少有的聚焦核心赛道、全面替代进口的企业。该公司全面布局光伏新能源、新能源汽车、5G通信电子三大核心赛道，通过持续的技术创新，在上述赛道打破国际巨头的垄断，加速实现进口替代。

截至目前，该公司拥有五大研发制造基地，制造能力实现了由工业级向电子级的跃层，构筑了竞争壁垒。同时，该公司聚焦核心赛道和重点产品加大研发投入和技术成果转换，最近三年平均研发费用投入占营业收入的比例约5%。是国家认定的“高新技术企业”，率先获得行业内“国家企业技术中心”称号，工信部授予 “单项冠军”产品、“专精特新小巨人”证书。回天新材是中国胶粘新材行业持续增长、发展势头最强劲的企业之一。公司多年在A股胶粘剂行业上市公司中营业收入、净利润均排名行业前列。

回天新材深耕光伏新能源、新能源动力电池以及5G通信行业三大赛道。在光伏行业，已和光伏组件TOP10的客户（如隆基股份、晶科能源、天合光能、晶澳科技、东方日升等）全部都有合作，全球市场占有率40%以上。其中， 光伏硅胶稳居行业龙头， 在“碳达峰、碳中和”目标的推动下，光伏行业迎来新一轮发展机遇，随着新冠疫情防控全面放开，光伏组件企业开工率的持续提升，该公司光伏行业应用产品将实现更高的增长。

在新能源汽车动力电池行业，TOP10客户中回天与CATL、BYD、亿纬锂能等多家标杆企业开展合作；新能源汽车行业多款胶粘剂产品替代进口份额，分别和比亚迪、小鹏、蔚来、北汽新能源、长安汽车、东风汽车等客户合作。随着新能源汽车高速发展，预计2025年渗透率将超过25%，年产销量将超600万辆，回天新材的动力电池用胶、汽车轻量化复合材料用胶、车身结构胶等产品将迎来高速成长契机。

在5G通信电子行业：该公司全面展开进口替代，70多款产品导入华为，全面进入ICT及消费电子行业，该公司生产的高性能有机硅胶、导热胶、三防漆等产品大幅替代进口。

潜心创新研发    打造“百年老店”

创新是企业发展的动力和灵魂。全国人大代表、回天新材创始人章峰介绍该公司的创新驱动亮点：

第一，产品创新。产品创新必须“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”，不能只看眼前。为什么呢？是因为胶粘剂这个产品的特性。它被叫做工业味精，应用非常非常广泛，随之而来的特点就是产品适应条件往往发生很大变化，适用在汽车上的，不一定适用在手机上，甚至同一个汽车，适用于窗户的就不适于发动机。因此，单一的胶种满足不了客户多种复杂的技术需求，必须要有忧患意识，必须要不断迭代出新产品，这才是众多行业标杆客户选择与回天进行长期战略合作的关键因素。

第二，机制创新。引入竞争机制，全员参与竞争。不是说从跨国巨头那里引进来的专家就养起来，而是要用机制来激发他的创造性。怎么激励呢？公司的科研人员要模拟市场进行组织内部竞争，投标，“瞄准竞争对手的软肋、满足客户的需求、符合市场的导向”者才能胜出，胜出的小组自己带一部分启动资金，公司出一部分，然后让市场来检验效果，如果连续几年市场反应好，研究团队按比例分取项目利润。这样就用价值引导分配机制，引导大家自我激励自我奋斗，找伙伴、找客户、找市场，成功后拿到高收益回报。

跟国际巨头相比，过去回天新材在技术、品牌、研发实力、激励制度上都有一定差距。今天，回天新材的高端胶粘剂正在反超，市场份额、产品性能、服务便捷等方面都实现了超越。如果说还存在差距，那就是在基础研究、化学新材料的个别领域实现超越了，全部领域的超越还需要等待一段时间，所以回天新材还要谦卑地向美、日、欧这些跨国企业学习，全方位地学习。

比如光伏用胶，是从国外引进的生产线和技术，标准、认证也是国外的。所以回天新材了解到这个产品之后，开始向他们学习，一点点模仿、一点点探索，找出满足客户需求的方案，从小客户、中客户再到大客户，从低端、中端再转向高端产品，这样一步步走到今天，公司产品在全球市场占有率40%以上。

再比如在通信电子用胶，这被称作“材料皇冠上的明珠”，要生产这种产品，不管是生产能力、产品性能，还是管理水平、员工素质，都要上个台阶，这对回天新材来说是个阵痛的过程，经过艰难的痛苦的磨练、激励，才有今天回天新材生产的70多款产品导入华为，全面进入ICT及消费电子行业。

回天新材是上市公司，上市公司是公众公司，公众公司就是公众出资的公司，做企业就要对得起投资人。上市公司要为股东、投资者赚钱，然后把赚来的钱分给投资者，这是天经地义。回天新材从2010年1月上市，利用资本市场进行四次直接融资，首发和三次非公开发行股票，利用募集资金新建生产线、研发中心、补充流动资金等，扩大了公司运营规模，提高了公司研发水平、产能和综合实力，提高了公司的核心竞争力。所以公司一直心存对投资者的尊敬与感激，用业绩说话，用分红说话，上市以来营业收入翻了5倍，净利润翻了2.5倍，连续十年进行现金分红，上市以来累计现金分红79,450.87万元，占归属于上市公司股东净利润的65.37%。

回天新材董事长章力说：“逆水行舟、不进则退，没有‘解放思想，敢为天下先’的勇气和魄力，就没有现在的回天新材！当时面对资不抵债、濒临倒闭的襄樊市胶粘技术研究所，在那种僵化体制的束缚下，唯有“变”才有一线生机，于是公司毅然决然打破铁饭碗，推进改制。”

市场畏惧危机，但回天新材却多次把握住了危机中的机遇，变危为机，实现了企业的快速发展。1998年，亚洲金融危机来袭，大部分企业收缩过冬，外资纷纷撤离，回天新材敏锐洞察危机中蕴含的机遇，果断出击，逆行布局进攻跨国公司云集的上海、广州，这为回天新材后来的发展抢占了区位优势。2008年，全球金融危机爆发，回天新材再次危中寻机，向资本高地发起冲锋，最终成功登陆创业板市场，成为胶粘新材行业率先上市的民营企业。2022年，回天市值首次突破百亿，再创新高，向广大股东提交了一份满意答卷！

回天新材勇于承担企业社会责任。武汉新冠疫情爆发，回天新材第一时间首捐百万助力抗疫，后又捐赠价值百万高性能建筑结构密封胶援建雷神山、火神山方舱医院，6名回天技术专家逆行武汉疫区，10天内完成援建任务，硬核的中国速度之中有回天新材一份贡献。疫情期间，为抢产保供支援一线客户，集团所有高管全部到岗，在员工到岗率不足40%的情况下，到岗员工打地铺、睡车间，博士、高管人员下车间一线当装卸搬运工，保证机器设备满负荷运行。大疫之下，该公司是最早援助武汉的一群人，是最早全面复工的一群人，也是最早到达客户身边的一群人，当外交部组织200多名中外记者亲眼目睹这一幕时，称赞这是“中国的神奇”！

回天新材时刻以客户为中心，以奋斗者为本、以产业报国为使命，紧密围绕核心赛道和核心客户需求，坚持技术创新，坚守品牌之路，在主营领域持续打造核心竞争力，如今在光伏新能源、新能源汽车、通信电子、航空航天等高端制造的产线上处处都有回天新材的产品，打破了国外产品垄断，引领国产替代，做行业的领跑者，不断铸就企业经营的“护城河”。

回天新材有今天骄人的业绩，也离不开管理团队的有效治理。在坚持规范管理的同时，加强和投资者的互动与交流。做好自身主业，具备持续稳健盈利能力、治理规范并充分信息披露，积累起良好的市场信誉，没有有效的治理，不可能成为“百年老店”。

在回天新材，不可以躺在之前的功劳簿上睡大觉，该公司制定了一系列的激励、激发、淘汰、竞争的机制，比如领导干部轮职制、换岗制、淘汰制等制度，让所有人不能懈怠，把市场的激烈竞争拿到组织内部来制造“矛盾”。建立员工持股计划，激励员工主人翁精神，但业绩考核不达标收益则要打折。全体人员都不能安于享受，生于忧患死于安乐，只有这样才能保证集体的基业长青，也是打造百年老店的基础。（晓麦）