先“试”先行，为地方国企改组国有资本运营公司试点提供“新盛方案”

自党的十八届三中全会首次提出国有资本投资、运营公司概念为始，两类公司上接国资体制完善、下接国企改革的重要意义日益凸显，以管资本为主改革国有资本授权经营体制，成为新一轮国资国企改革的重大创新。

徐州市部署实施国企改革三年行动以来，徐州市新盛投资控股集团有限公司（以下简称“新盛集团”）坚决贯彻落实省、市相关要求，聚焦自身战略转型与深化改革三年行动目标，深入推进国有资本运营公司改组，努力探索国有资本运营新模式，在体制、机制、模式层面寻求新突破。为实现“股权投资+实业经营”逐步向“股权投资+资本运作”转变，积极开展综合性改革探索实践，优化业务布局，深化产融结合，提升资本运作能力，以打造资本运营控股集团为最终目标，助力企业高质量转型发展。

一“试”战略顶层设计，谋划新一轮市场化转型发展

一是校正把准改革转型顶层设计。在发展方面，明确了“12345”战略，即围绕 “打造一流的城市综合服务运营商”目标；强化“产业经营+资本运营”双轮驱动；坚持三大主业，城市建设产业+水务及循环经济产业+大食品产业；打造四大平台，资金监管平台+资产管理平台+资本运作平台+战略管控平台；实现五化发展，机制市场化+经营规范化+管理信息化+人才聚集化+党建融合化。

二是聚焦主责主业，明确“一主双轮、多元发展”总体业务布局，加快对外投资并购和资本运作。围绕“社会所需、政策所指、新盛所能”，落实徐州发展战略，2019年8月、2021年7月成功收购维维股份共计29.9%股权并取得控制权。

三是加快内部业务优化，围绕城建集团总体定位，着力从产业经营和资本运营两个方面补短板、强弱项、固优势。立足产业经营，着力补齐施工与建材贸易短板，打造一体化城建全产业链。立足资本运营，构建多元发展格局。组建水务集团，整合水务市场资源、提升水务运营服务效率。创新循环经济产业园运营和管理模式，构建“原料—产品—废物—原料”循环发展产业链，承载徐州市“无废城市”建设重任。以实控维维股份和地方粮库整合为契机，围绕“粮食和食品饮料”两大核心，打造徐州粮食食品产业集群。立足结构调整，深入实施瘦身健体。全面退出非主业磁电业务，完成“两非”“两资”清退工作，管理层级压缩在三级以内，使集团组织结构面貌发生显著变化。

四是加大新产业的培育，积极设立产业基金、发展基金等，围绕城建产业链、循环经济、食品产业发展等方向引资引智、补链强链。目前成立维维股份食品饮料及现代农业产业投资基金的事项已获徐州市国资委批复。

二“试”授权经营，促进从“管企业”向“管资本”转变

一是积极争取相关经营授权以激发企业活力。新盛集团根据改组国有资本运营公司的功能定位和实际情况，积极向市国资委申请6类31项具体经营授权放权事项并获得批复，明确国资监管内容和形式，将自主决定主业范围内投资和融资事项、决定子企业增资行为、决定战略发展规划、工资总额备案等部分出资人职权，授予集团董事会行使，切实提升集团自主经营能力，实现充分授权、各司其职。

二是完善集团分类授权机制。集团根据各级公司的特点，按照“一企一策”原则，制定个性化管控权限清单，并在重要子公司试点推行前置研究讨论重大事项规程，授予其充分的管控自主权。通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大放权和授权力度，逐步提升子公司自身的经营能力。集团总部层面则通过派驻董事、监事行使股东权利，不直接干预企业经营决策和业务运营。但对专业化公司的年度投融资预算进行统一调控。

三“试”体制完善，落地三大举措，打好改革三年行动组合拳

一是党建引领把稳方向，严格按照“两个一以贯之”的要求，集团及各级子企业全面完成 “党建入章”工作，确保党委在公司治理结构中的法定地位，发挥好把方向、管大局、促落实的领导作用。创新实施“党建+强基兴企”九项创新提升工程，进一步加强基层党组织建设，形成 14 个党支部、4 个党总支，党委组织体系更加完备。

二是提升集团及子公司董事会履职行权能力。为有效发挥党委、董事会、监事会、经理层等主体的作用，形成合理分工又相互制衡的公司治理机制，新盛集团根据公司章程，结合国有资本运营公司试点授权放权清单，修订完善党委前置研究重大事项清单、“三重一大”决策事项清单，完善党委会、董事会、办公会议事规则，引入外部董事并在董事会下设专业委员会，有效推动制度优势更好地转化为治理效能。各级子企业董事会已完成“应建尽建、建齐配强”目标，并全部实现外部董事占多数。

三是明确总部定位，强化“大脑”“中枢”作用。新盛集团结合改革发展实际，确定了总部“战略+财务”的职能定位，作为全集团的战略规划、资源配置、资本运营、财务管理、风险控制等职能中心，推进管理资源和焦点向关键职能集中，强化总部在价值创造方面的职能，实现从“任务导向”向“价值导向”的转变。

四“试”机制创新，健全市场化经营机制，提升价值创造能力

一是积极稳妥推进混合所有制改革。按照“三宜三不”原则，选取水利监理中心作为存量单位推进混改，拿出80%股权引入并遴选优质战略投资者，探索制定加强集团所属混合所有制企业党建工作的指导意见，逐步构建“国企优势＋战略伙伴协同”的国企改革发展模式，建立优势互补、互利共赢、创新发展的产权关系新格局。

二是大力推行经理层任期制和契约化管理，坚持“一企一策、一人一岗”分类科学设定内容，严格考核，刚性兑现，集团及权属26家子企业的经理层成员100%实现经理层任期制和契约化管理，并选取中桥拍卖公司率先推行职业经理人制度，切实贯彻以“市场化选聘、契约化管理、市场化退出”为核心的选人用人机制。

三是“选用育留”多向发力。坚持完善市场化选人用人机制，以企业战略需求和员工能力管理、通道建设为核心，针对技术、管理、经营等不同领域分层分类打造人才队伍。全面实现员工公开招聘、管理人员竞争上岗，并制定集团《“十四五”人才发展专项规划》，出台《年轻干部培养选拔三年行动计划》，为企业发展提供智力支撑。

四是实施差异化激励与约束，建立“责、能、权、绩、利”有效衔接的机制体制，不断深化薪酬绩效制度改革，通过修订《工资总额预算管理办法》《组织绩效管理办法》《员工绩效考核管理办法》等制度，以工资总额预算机制为基础，逐步形成了以绩效管理为核心的差异化薪酬体系。

五是深入研究各类中长期激励机制，制定中长期激励指引文本，通过经理层任期制和契约化管理、职业经理人试点以及建立项目跟投机制，推动组织利益与个人利益一致化，探索构建“以业绩为导向、增量利润分享为手段、分类考核双向选择”的激励约束机制。与此同时，建立健全与激励机制相对称的约束机制，完善内控与合规体系建设，实施纪检与审计相结合的监督制度，增强对各级人员的约束，形成“责、权、利”相统一的激励约束体系。

砥砺奋进再起航，笃行不怠续华章。国企改革是一场自我革命，更是一次涅槃新生，下一步，新盛集团将以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在市委、市政府坚强领导下，紧紧围绕 “建设产业强市、打造区域中心” 发展战略，击鼓催征、奋揖扬帆，攻坚克难、笃定前行，用工作体现忠诚，用奋斗展现担当，奋力谱写徐州市国资国企改革发展历史新篇章，为地方市属国企治理模式提供“新盛方案”、贡献“新盛智慧”，以更优异的发展实绩迎接党的二十大胜利召开！（徐州市新盛投资控股集团有限公司 赵振华）